任何一个施工单位对他们的每一个工程项目,既希望把它的施工成本控制在预期的范围内,又希望能够做得快、做得好。但似乎三者之间很难同时兼顾,有如鱼和熊掌不能兼得一般。作为一个园林公司,我们所做的每一个总平绿化项目,无论是工期、工程质量还是整体的观感效果都对每个楼盘的顺利交房起着十分重要的作用。然而如何去平衡质量、进度与成本控制三者之间的矛盾,我们一直在不断探索、总结。 在经历2009年东山国际E区受地震影响总平绿化工程抢工导制成本飙升失控且后期出现大面积沉陷的惨痛教训后,我们又对2014年H1-2区为确保规划测量进场节点时间采取用高薪组织大量民工突击园林场地细平和栽植工作导制成本攀升且时常出现窝工现象的事件进行了反思,我们将这两个工程抢工的经验与教训充分运用到新津老码头2号地块住宅总平的抢工之中,扬长避短,取得了很好的效果,既确保了工期,又保证了工程质量,同时施工成本也得到有效控制。
一、统筹安排、高度重视、组建管理能力过硬的项目部
因受总包地下室降水和顶板找坡设计变更等诸多原因影响,新津老码头2号地块住宅总平项目直至2014年9月29日我司才得以进场。面对建设单位下达的为配合总包等五方主体验收需在2014年12月31日前完成景观全部软硬分区工作、2015年1月31日前达到规划测量进场条件、2015年2月28日前完成所有景观施工内容的节点目标要求,公司陈总高度重视,组织各部门负责人召开专题会议,讨论具体的实施方案,并成立了以公司副总亲自挂帅担任项目经理的管理班子,以利于在工程的的实施过程中,充分协调采购、预算、财务等部门的相互配合问题;在人力、物力、财力上给予该工程重点倾斜。
二、认真仔细地进行图纸会审并编制详细的施工组织设计
工程开工前,应认真组织项目各专业工程师熟悉施工图纸,对图纸中的问题应尽量一次性全部查找出来,以利于在图纸会审时一并解决,避免出现在施工过程中发现问题停工等待解决的事件发生。
施工组织设计应结合工程特点认真编制、不得采取在网上下载后修改的方式来应付;实施性施工组织设计应对工程施工起到指导作用,应充分考虑在工程施工过程中可能出现的各种状况及相应的应对措施,以利于工程能持续高效地推进。
三、大力推行项目责任成本考核制度,奖惩严格兑现。
公司陈总到任后,对公司进行了一系列的体制改革,拟定了详细的项目责任成本考核实施细则。对每一个在建项目,根据工程的规模、工期长短、施工工艺难易程度来确定不同的考核指标,大大提高了项目部所有成员工作的积极性。公司的效益和员工的收入都得到了大幅提升,实现了双赢。
四、积极协调、变被动为主动、努力为自身创造施工作业面。
总平绿化工程工序繁多,与总包、小三线等相关单位交叉作业密切,施工进度往往受制于总包和小三线,这就需要我们主动积极地去协调,而不能完全依赖于建设单位和监理单位流程式的协调。正如公司陈总常说的一句话:有条件的要努力去干;没有条件的要想尽一切办法去创造条件来干。比如在与总包场地移交的过程中,我司利用自身施工机械众多的优势,在只收取到少许费用的情况下,积极主动配合总包单位进行设备撤场、建渣清运等工作,使移交工作比预期时间提前了6天。也更是因为提前的这6天,让我们赶在了秋季绵雨前加班加点地完成了地下室顶板土方回填及围墙基础开挖和垫层施工等受雨季施工影响特别大的关键工作,为后期工作的顺利推进提供了有利保障。
在公司领导的重视下,新津项目部科学合理地安排工作,做到了忙中有序,忙而不乱,施工现场热火朝天、斗志昂扬。仅仅用了3个半月就达到了规划测量进场条件、4个半月工程基本完工;且工程质量良好,施工成本也在预期范围内,刷新了公司以往同规模景观工程施工纪录。项目部在做好自身工作的同时,还时常站在集团公司新津分公司交房大局的立场上毅然接受本该总包或其它参建单位施工而不愿意施工的工作内容,如在顶板上搭设300余米D300波纹管为地下室降水、地下室封堵洞口、地下室出入口坡道截水沟以及零星顶板防水等工作。为2号地块的顺利交房作了大量收尾工作,景观公司识大局顾大体的作风多次受到新津分公司孙总、李总及罗总的高度赞扬,称赞关键时刻还是景观公司靠得住、可依赖,是一支敢打敢拼的王牌队伍。